Management

Fredmund Malik ist ein vielfach ausgezeichneter Autor von Bestsellern, darunter der Klassiker "Führen Leisten Leben", der zu den 100 besten Managementbüchern aller Zeiten gehört. Zu seinen Auszeichnungen zählen das Ehrenkreuz der Republik Österreich für Wissenschaft und Kunst (2009), der Heinz-von-Foerster-Preis für Organisationskybernetik der Deutschen Gesellschaft für Kybernetik (2010) und jüngst der Life Achievement Award der Weiterbildung (2018) für seine Verdienste in der Management-Lehre.

Für Fredmund Malik ist Management Handwerk. Und es gibt klare Regeln, wie Management funktioniert. Malik benennt sie in diesem Buch - anschaulich, präzise und überzeugend.

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InhaltVorwort zur Neuausgabe 2013 17Vorwort zur Neuausgabe 200719Einführung22Thesen24Sprachgebrauch 26Teil IWas Management ist und was es nicht ist291.Was Management nicht ist31Management ist nicht Status, Rang und Privilegien32Management ist nicht Betriebswirtschaftslehre32Management ist nicht auf Wirtschaft beschränkt33Management ist nicht nur Menschenführung34Management ist nicht Geschäftemachen36Management ist nicht, Unternehmer zu sein37Management ist nicht nur Top-Management37Management ist nicht identisch mit US-Management39Management ist nicht identisch mit MBA-Programmen39Management ist nicht identisch mit Sachaufgaben40Management ist nicht Leadership412.Was Management ist43Von Ressourcen zu Nutzen 43Was den Blick auf Management noch klarer macht 44Was heißt "Handwerk"?46Von einer Kunst zum Beruf48Management ist der Umgang mit Komplexität49Was ist Kybernetik?51Einfache und komplexe Systeme53Dominanz des Reduktionismus54Management - Control of High Variety Systems56Das Gesetz der erforderlichen Varietät58Neue Vorbilder603.Warum Management wichtig ist62Management ist die wichtigste gesellschaftliche Funktion62Management ist der soziale Code für Lebenstüchtigkeit 644.Richtiges Management ist allgemeingültig 66Zwei übersehene Unterscheidungen 66Lösung ehrwürdiger Scheinprobleme68Jeder macht es auf seine Weise falsch69Geschäftsmodell und Management sind nicht dasselbe70Wichtige und unangenehme Folgen71Mut zum Normativen72Teil IIWirksamkeit: Managing People - Managing a Business755.Managing People: Das Standardmodell für Richtiges undGutes Management77Logik des Modells77Was alle Manager brauchen80Erweiterungen des Modells99Management- und Sachaufgaben: eine vernachlässigteUnterscheidung100Besonderheiten der Anwendung102Fünf praktische Anwendungsfelder1056.Managing a Business: Das Integrierte ManagementSystem (IMS) 108Funktion des IMS: Vom Unternehmenszweck zu den Resultaten 111Die Ergebnisverantwortliche Einheit als Basiselement desManagements112Dimensionen der Integration113Übersicht113Logik und Elemente des IMS114Was noch fehlt ...121Teil IIIDie GeneralManagementFunktionen1257.Das General-Management-Grundmodell1278.Umfeld130Modellkategorien für das Umfeld131Die Wirtschaft verstehen132Neoliberale Missverständnisse 133Neues Wirtschaftsverständnis nötig? 137Wollen oder müssen? Schuldendruck als Antrieb desWirtschaftens137Die Legende von der Überlegenheit der US-Wirtschaft144Ein Alternativszenario 1509.Unternehmenspolitik und Corporate Governance153Irrtümer der Corporate Governance157Business Mission: Die Basis richtiger Governance176Die sechs Schlüsselgrößen für das gesunde Unternehmen -die echte Balanced Scorecard18610.Strategie190Die Pioniere 191Ein kybernetisches Konzept193Integrale Unternehmensnavigation mit zwingender Logik195Worauf kommt es an? 197Strategische Prinzipien 207Die Hohe Schule der Strategie: PIMS - Profit Impact of MarketStrategies21211.Struktur223Organisieren224Grundbedingungen des Funktionierens227Top-Management-Struktur23212.Kultur248Kulturwandel249Werte 251Einheit des Managementwissens252Die stärksten Signale: Personalentscheidungen 254Critical Incidents256Motivationsfragen258Kultur und Sinn26213.Führungskräfte 266Braucht man ein Menschenbild im Management?267Neue Qualifikationen und Anforderungen 268Große Aufgaben für das Personalmanagement 274Geld: Die Bezahlung von Managern 28114.Innovation und Wandel 286Irrlehren und Missverständnisse 287Die Grundsätze289Teil IVManagement ist Realisieren29915.Umsetzen301Konzentration auf Weniges301Epilog - Verantwortung und Ethik des Managements 309Anhang313Konzept und Logik der Reihe "Management: Komplexität meistern" 315Das Ganze und seine Teile316Die wissenschaftlichen Grundlagen 318Wenn die Sprache an ihre Grenzen stößt319Redundanz 320Abbildungen 320Browser-Technologie 321Die Malik ManagementSysteme und ihre Anwender 322Bezeichnungen und Identitäten 322Die Anfänge 323Entwicklungsgeschichte 324Anwendungsbereiche und Wirkungen 325Autonomie für Management und Manager 326Modularität und Interfaces 327ManagementSysteme für Selbstdenker 328Mit der Qualifikation steigt das Erfolgspotenzial 328Selbstmotivation für Selbstentwickler 329Verantwortung versus Anerkennung 330Autoren und Danksagung 331Was man verstehen muss, um diese Buchreihe zu verstehen 332Erfolg programmiert sein eigenes Scheitern 333Wenn das Denken nicht mitwächst 333Probleme des Erfolgs und Gesetze von Systemen 335Alte und neue Quellen von Wissen und Erkenntnis336Kybernetik für das Verstehen der neuen Lösungen 336Zwei nötige Evolutionssprünge 337Neue Erfolgshebel - das Nutzen von Komplexität 339Richtiges Management ist kybernetisches Management 340Glossarium342Markenrechtlich und urheberrechtlich geschützte Begriffe354Über den Autor 355Mitgliedschaften (Auswahl)358Auszeichnungen (Auswahl)358Literatur359Register363