Besser als der Zufall

Christensen, Clayton M.
David S. Duncan ist Seniorpartner der Unternehmensberatung Innosight mit Schwerpunkt Innovationsstrategien und Disruption. Clayton Christensen ist Professor an der Harvard Business School, Bestsellerautor und Experte für Disruption und Innovation. Taddy Hall ist Direktor und Leiter für Strategische Innovation bei der Cambridge Group. Karen Dillon ist freie Redakteurin bei der "Harvard Business Review".Neumüller, Egbert
David S. Duncan ist Seniorpartner der Unternehmensberatung Innosight mit Schwerpunkt Innovationsstrategien und Disruption. Clayton Christensen ist Professor an der Harvard Business School, Bestsellerautor und Experte für Disruption und Innovation. Taddy Hall ist Direktor und Leiter für Strategische Innovation bei der Cambridge Group. Karen Dillon ist freie Redakteurin bei der "Harvard Business Review".

Produkte werden technisch immer ausgefeilter, es gibt Dutzende verschiedene Versionen, aus denen der Kunde wählen kann. Trotzdem liegen sie wie Blei in den Regalen. Warum? Hersteller beachten nicht, welchen "Job" ein Produkt oder auch eine Dienstleistung für den Kunden erfüllen soll. Clayton M. Christensen liefert mit dem "Jobs to Be Done"-Ansatz eine umfassende Theorie, wie man die Wünsche der Kunden erkennt und in den eigenen Produkten oder Dienstleistungen umsetzt. Er zeigt die praktische Anwendung und welche Auswirkungen die Methode auf Organisationsstrukturen und Führungsentscheidungen hat. So wird Innovation von der reinen Glückssache zu einem planbaren Prozess, der Unternehmen den entscheidenden Marktvorteil bringt.

Vom Autor des Bestsellers "The Innovator's Dilemma"

Einführung: Weshalb Sie dieses Buch „beauftragen" sollten 7Spielen Sie bei Innovationen nicht mehr auf Risiko. Überlassen Siedas Glück Ihren Konkurrenten - und lassen Sie sie weit hinter sich.Teil I: Einführung in die Jobs-TheorieKapitel 1: Das Milchshake-Dilemma 21Warum ist es so schwer, Innovationen vorherzusagen - und siedauerhaft hervorzubringen? Weil wir bisher nicht die richtigenFragen gestellt haben.Kapitel 2: Fortschritte statt Produkte 41Eine Erklärung der Theory of Jobs to Be Done: Um die Innovationstätigkeitvom Schuss ins Blaue auf die Ebene der Vorhersehbarkeitzu heben, müssen Sie den dahinterstehenden Kausalmechanismusverstehen - die Fortschritte, die ein Verbraucher unterbestimmten Umständen machen möchte.InhaltBesser als der Zufall4Kapitel 3: Jobs in freier Wildbahn 69Die Jobs Theory verwandelt die Art, wie man die Branche definiertin der man tätig ist, die Größe und Art des Marktes, in demman konkurriert, und die Frage, wer die Mitbewerber sind. DieSouthern New Hampshire University, FranklinCovey, Intuit undeine ganze Reihe alltäglicher Produkte zeigen, wie leistungsfähigInnovationen mithilfe der Jobs-Theorie sein können.Teil II: Die harte Arbeit - und der Lohn - für dieAnwendung der Jobs TheoryKapitel 4: Jobs aufstöbern 93Wo aber sind nun alle diese Jobs, die auf ihre Entdeckung warten und wie findet man sie? Die Lösung liegt nicht in denWerkzeugen, die man dafür verwendet, sondern darin, wonachman sucht und was man aus seinen Beobachtungen macht.Kapitel 5: Wie man hört, was die Kunden nicht sagen 121Die Kunden können nur selten ihre Ansprüche genau oder vollständigformulieren - ihre Motivationen sind komplexer undihre Wege zum Kauf aufwendiger, als sie es beschreiben können.Man kann der Sache aber auf den Grund gehen. Was sie beauftragenund - genauso wichtig - was sie „feuern", erzählt eine bedeutsameGeschichte.Kapitel 6: Eine Bewerbung erstellen 151Wie können Sie sicherstellen, dass Ihre Lösung mit dem Job „beauftragt"wird? Dazu gehört mehr, als nur ein Produkt mit denrichtigen Merkmalen und Funktionen zu schaffen. Um wirklichauf eine zu erledigende Aufgabe zu reagieren, muss man den Kundendie richtigen Erfahrungen ermöglichen. Und dafür bezahlendie Kunden gern einen Aufpreis.5InhaltTeil III: Das Jobs to Be Done-UnternehmenKapitel 7: Die Integration um eine Aufgabe 181Normalerweise strukturieren sich Unternehmen anhand vonFunktionen, von Geschäftszweigen oder geografisch - doch einenechten Wettbewerbsvorteil erzielen Unternehmen, wenn sie sichfür die Aufgabe optimieren. Die Integration interner Kompetenzenund Prozesse, die eine Aufgabe bewältigen, ist der Mechanismusder ein Produkt oder eine Dienstleistung deutlich von derKonkurrenz abhebt.Kapitel 8: Die Aufgabe im Blick behalten 211Sogar großartige Unternehmen können bei der Erledigung derAufgabe für ihre Kunden vom rechten Weg abkommen - undsich darauf konzentrieren, eine eigene Aufgabe zu erledigen. Dasliegt daran, dass Unternehmen auf Fehlschlüsse bezüglich derDaten hereinfallen, die sie bezüglich ihrer Produkte gewinnen:den Fehlschluss der aktiven beziehungsweise passiven Datenden Fehlschluss des oberflächlichen Wachstums und den Fehlschlussder passenden Daten.Kapitel 9: Das auf Jobs fokussierte Unternehmen 233Ein klar formulierter Job ermöglicht eine Art „Führung mitAuftrag" und macht Mikromanagement überflüssig, weil die Mitarbeiterauf allen Ebenen den Durchblick haben und dadurchmotiviert sind, dass sich die Arbeit, die sie leisten, in einen umfassendenProzess einfügt, der den Kunden helfen soll, ihre Aufgabenzu bewältigen. Wir beschreiben hier, wie dies bei Organisationenwie der Mayo Clinic, beim Consumer Financial ProtectionBureau (CFPB), bei OnStar und bei Deseret News - um nureinige zu nennen - funktioniert.Besser als der Zufall6Kapitel 10: Schlussbemerkungen zur Theory of Jobs 259Wir leisten es uns schon viel zu lange, zu glauben, erfolgreicheInnovation resultiere aus Glück. Es ist an der Zeit, dieses Paradigmazu kippen. Wir sammeln seit 20 Jahre Belege dafür, dassman seine Zeit, seine Energie und seine Ressourcen in die Schaffungvon Wettbewerbsvorteilen durch Produkte und Dienstleistungeninvestieren kann, von denen man vorhersagen kann, dassdie Kunden sie gerne beauftragen werden. Überlassen Sie Glücksfälleden anderen.Danksagungen 273