Customer Relationship Management

CRM ist ein populäres Tool zum Management der vorhandenen Kunden und dient gleichzeitig als optimale Plattform zur gezielten Kundenakquisition. Reinhold Rapp liefert in diesem Buch zahlreiche Best-Practice-Beispiele, erläutert, was funktioniert und was nicht, und destilliert die Faktoren für erfolgreiche CRM-Prozesse heraus. Er zeigt, dass das Management der Kundenbeziehungen zum zentralen Ausgangspunkt der Unternehmensführung werden muss.

InhaltVorwort zur Neuauflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111. Das Ende des bisherigen Geschäftsmodells. . . . . . . . . .17Neue Geschäftsmodelle bestimmen die Welt . . . . . . . . . .17Das Ende des Marketings, so wie wir es kennen . . . . . . . 20Die überholten Strategien des klassischen Marketings . . .23Die Zukunft: Erlaubnis-Marketing ermöglichen . . . . . . . 312. CRM:Die Kundenbeziehung als Unternehmenswertentdecken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Die Grundlagen des CRM-Ansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . 40CRM revolutioniert das Marktgeschehen. . . . . . . . . . . . 45Warum Kundenbeziehungen häufig scheitern . . . . . . . . .52Von der CRM-Strategie zur lernenden Kundenbeziehung 543. Die Basis:Kundenverhalten entdeckenund die richtigen Kunden erkennen. . . . . . . . . . . . . . . . 58Die neue Macht des Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Auf der Suche nach den Kundeninformationen. . . . . . . .61Kunden als Individuen identifizieren und ansprechen . . .65Kundenwissen nutzen durch Informationstechnologien .70Die Grenzen der Informationstechnologie . . . . . . . . . . 75Daten und Macht: Wer besitzt das Wissen über dieKunden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77Die Bewertung der Kunden: die klassischen Ansätze . . . 79Kundenbasisanalyse: der Schlüsselfaktor desUnternehmensgewinns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81Nicht profitable Kunden sind interessante Kunden . . . . 87Die langfristigen Auswirkungen vonKundenprofitabilität: Kundenlebenszeitbetrachtungen . .92Die Kundenprozesse als Ausgangspunktder Typologisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Die Ermittlung der Kundenprozesse . . . . . . . . . . . . . . .107Die meisten Unternehmen kennen dieKundenprozesse nicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1094. Die Erarbeitung einer CRM-Strategie . . . . . . . . . . . .113Unterschiedliche Kunden erfordern unterschiedlicheBeziehungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113Fokussierung und Ausrichtung als Herausforderungan die Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Das Leistungsangebot für die Kundengruppenneu ausrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Lösungspakete für die Kunden neu designen . . . . . . . . 123Die Bedeutung des Preises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128Kann man Kunden unterschiedlich behandeln? . . . . . . 134Die strategische Bedeutung vonLoyalitätsprogrammen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1375. Die Implementierung von CRM . . . . . . . . . . . . . . . 147Design der Prozesse und Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147Vom Callcenter zum Customer Interaction Center. . . .148Die Weiterentwicklung des klassischen Callcenters . . . 154Beschwerdemanagement als Optimierungschance . . . . 158Wie aus anonymen Kunden spezifischeKontakte werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160Messen als CRM-Marketinginstrument . . . . . . . . . . . .163Eventmarketing – mit Emotionen zum Erfolg . . . . . . 165Die Rolle des Vertriebs: Immer weiter abbaubar? . . . . . 170Vertriebsmitarbeiter als Manager derKundenbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171Vom Vertriebskontakt zumMulti-Channel-Kundenmanagement. . . . . . . . . . . . . . 176Die Optimierung des Vertriebsprozessesdurch IT-Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177Die Leistungspakete: Balance zwischenCustomizing und Standardisierung . . . . . . . . . . . . . . . .181Gezielte Kommunikation:die Kunden-Aktions-Röhre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183Integration der Beziehungskommunikation unterKundenaspekten – nicht Medienaspekten . . . . . . . . . .1896. Der Lerntransfer durch CRM . . . . . . . . . . . . . . . . .