Unternehmenswertorientierte Vergütung

Studienarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich BWL - Allgemeines, Note: 1,3, Universität Augsburg (Lehrstuhl für Wirtschaftsprüfung und Controlling Prof. Dr. Dres. h.c. A. G. Coenenberg), 50 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Mitte des 20. Jahrhunderts führten die ersten Unternehmen in den USA Aktienoptions-pläne (AOPs)...

Studienarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich BWL - Allgemeines, Note: 1,3, Universität Augsburg (Lehrstuhl für Wirtschaftsprüfung und Controlling Prof. Dr. Dres. h.c. A. G. Coenenberg), 50 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Mitte des 20. Jahrhunderts führten die ersten Unternehmen in den USA Aktienoptions-pläne (AOPs), als unternehmenswertorientierte Vergütungsinstrumente, für ihre Mitarbeiter ein. Auch in Frankreich und Großbritannien stellen sie seit Jahrzehnten einen Teil der Managementvergütung dar. In Deutschland hingegen war die Continental AG im Jahre 1986 das erste Unternehmen mit einem AOP, und für ein Jahrzehnt auch das Einzige, bis 1996 Daimler Benz und die Deutsche Bank ebenfalls durch Hauptver-sammlungsbeschlüsse AOPs für ihre Führungskräfte einführten und in den Folgejahren eine Vielzahl von Unternehmen nachfolgte. Die Einführung dieser Entlohnungssysteme war stark umstritten und so führten unzählige Anfechtungsklagen gegen die Hauptversammlungsbeschlüsse zu sich teils widersprechenden Gerichtsurteilen. Seit dieser Zeit wurde die Diskussion um Aktienoptionsprogramme als Bestandteil der Managementent-lohnung kontrovers geführt. In gleichem Maße wie die Aktienoptionsprogramme an Popularität in den Unternehmen, nicht zuletzt aufgrund der in Deutschland geltenden Bilanzierungsregeln, gewannen, verschärfte sich die öffentliche Kritik an ihnen und nutzten Politiker das Thema zur Profilierung.

Vor diesem Hintergrund befasst sich die vorliegende Arbeit mit der Frage ob – und wenn ja, in welcher Form – Kritikpunkte und Problembereiche bei den aktuell genutzten unternehmenswertorientierten Vergütungssystemen existieren. Hierzu werden in Kapitel zwei zunächst die Gründe für eine variable, unternehmenswertabhängige Entlohnung aufgezeigt, wobei der Schwerpunkt auf dem Beitrag zur Lösung des Principal-Agent-Proplems sowie der Ausrichtung der Unternehmenspolitik am Shareholder-Value-Prinzip liegt.

Anschließend werden die verschiedenen Gestaltungsformen unternehmenswertorientierter Vergütungssysteme betrachtet, ihre jeweiligen spezifischen Merkmale und ihre rechtliche Ausgestaltung analysiert, sowie ihre Vor- und Nachteile aufgezeigt. Kapitel vier gibt abschließend einen Überblick über die Hauptproblemfelder der aktienorientierten Vergütungssysteme, die allen ihren Ausgestaltungsformen inne wohnen und zumeist die Grundlage der Kritik an diesen darstellen.